IC业者自述：如何与分销代理商打好关系？（3）

文化认同，利益一致，各得其所：有些公司做某些市场有些特殊要求，针对某些市场他希望代理商帮他做成独一无二的市场。Philips曾经的电视芯片的老大，当时做一个电视机芯片叫UOC系列，找了最大的代理商A，A找了非常合适的方案公司CVT，这三家公司在共同的想法下推动这个市场的发展，把这个芯片从电脑显示器做进电视。CVT当时非常小，最早六七个人。三家公司一起推动支持这颗芯片三四年时间销售超过了50M美金，代理商不仅有几千万美金的生意，还通过卖这个设计公司方案有1.6亿人民币的收入。NEC在中国推广DVB-S时，是受限的，NEC透过一家设计公司，做为独家方案代理商，通过这家设计公司的广电系统资源在四五年卖了超过一千万颗芯片。

各尽所长，分工合作，各得其所：专门市场，客户分散，数量小，批量多，成本控制难。Philips的MCU和TI的DSP最早的都是用在工业市场，量小，订单多，就利用设计公司来推广客户。

针对客户限定条件共同配合：F+D公司进入Lenovo时没有vendor code，再好的产品和方案工程团队即使认可，但是没法采购。然后找了一个有vendor code的代理商，就进入了Lenovo的采购系统。这个代理商又多了一个产品线，又多了生意，各得其所。

完整技术方案推广+代理商资金和物流支持：MTK、展讯是全球都在讨论的两家公司。手机市场量非常大，需要的资金很多，这两家做了完整的技术方案推广加上代理商资金和物流支持，形成了中国巨大的手机制造能力和市场份额。

未能善用代理商资源，公司发展规模受限制： A公司在90年代后期就开始做多媒体芯片，在中国市场曾经几次抓到市场机会，推出合适产品，但是对下游合作伙伴不重视，觉得自己有技术，有市场，但自己资金物流能力有限，未能做大做强。再大的公司，比如intel也需要在物流，仓储方面和代理商合作，自己专注核心领域。A公司认为代理商只是资金的合作，代理商margin低，没有积极性，从而出现很多问题，交期，出货等等，产品推广出现问题。B在和M同时期在国内推广电视，也和M采用了相同的模式，找了IDH，但对合作伙伴支持力度太小，技术响应不及时，客户需要的功能无法提供，最后M成为老大，B砍掉了这块业务。

独立自主，自力更生，依靠自己，独步天下：某DTV公司，有美国团队的支持，非常好的技术，资金也不缺；HH卡片芯公司，则是完全依赖政府资源。