IC业者自述：如何与分销代理商打好关系？（2）

如何选择下游供应链合作伙伴

Focused market segment：市场和技术方向是否一致。除了极其巨大的代理商及分销商，一般的代理商都有自己的focus及擅长，如这些公司和初创公司在市场上有共同的方向，这类公司是比较好的选择。

Penetration ability：市场和客户的覆盖能力；产品导入能力(Design in)；特别客户关系深度(DVB-C/S Bidding)。除了技术资金的因素，还有人文的因素，比如你要的进的市场在深圳，然后有一个代理商在深圳某个行业有很好的客户关系，和这种代理商合作就会互补。

Supporting team and facility：对整个业务支持的能力，包括市场营销、销售、技术支持、经营覆盖地区、仓库、物流体系、经营管理系统（CRM，ERP）、专业化能力、Programming service (Memory, FPGA/EPLD)。

Finance：财务的能力，包括资本规摸；现金流；商务和付款条件；信用状况；库存和周转能力。这些非常复杂，因为很难查，比如合作了很久会发现这个代理商信用很有问题，就会对你的生意有很大的影响。

Technical ability：特别是对方案合作商，包括Hardware, Software, Firmware, Industry design, System integration, End-customer relationship。

Scale：最好的模式是规模匹配、门当户对，容易平等交流，公平交易，规模差别大用导致不平等。最早从intel学来，公司没有大小，只有生意有大小。

Business model：合适的模式可以达到事半功倍的效果：产品线类型，目标市场，终端客户，运营模式(独家,IDH)。

Cultural：文化和经营理念的认同对合作共赢是非常重要的，共同的理想对合作发展是必须的。中国大陆在上海，北京，深圳的他的团队文化都是不一样的，会有一些沟通上的问题。和代理商在文化上的共同点对成功非常重要的。

Personnel status：共合作伙伴的人品和性格对成功合作也是非常重要的，高管的为人性格，合作对手的为人性格都很重要。

公司不分大小，只有生意分大小，最重要的事文化认同，利益一致，就一定能够达到合作共赢。

　　与下游供应链合作伙伴共同发展（案例）

从小到大，共同成长：有一家非常有名的M公司，做电视芯片，2003年进入大陆，非常小，进不去电视行业，找了两家差不多大公司，都是start-up，一家是一个教授创办的做技术推广的公司，另一家一两个人的公司，有一些特别的资源。这家公司通过这两个代理商做到10亿美元一年，在台湾上市，两家代理商一家从0做到2亿美金，另一家从1000多万人民币做到4亿美金销售额。当然这两家不完全做M公司的产品，但是M公司在B公司占到销售额40-50%，在X公司占到80%。M公司当时进入中国时市场团队人员非常少，只有两三个人，就完全利用代理商的渠道。刚开始找了X的老板，X老板和新科有些关系，当时X老板在做别的电视芯片方案，觉得M公司产品不错，就另外成立了一两个人公司，先进入新科，然后厦华，然后创维，等等。现在这家公司在全球电视机行业是top-1。

背靠大树好乘凉：在做Newave时，Newwave是一个start-up的公司，我们的目标市场是电信行业。我们当时有个电话机上芯片，90年代每个电话机上有一颗，量非常大。中国当时虽然有蛮多的电话机生产厂商，但是都是低端且在国际上没有影响。当时我们找了虹日，日本第二大代理商在中国的合资公司，帮助Newwave进日本市场，一下子规模就增加很多，且增加了国际影响。这个产品线再加上电信的codec这个芯片，成功的在2000年卖给IDT，当年中国十大并购案，也是中国最早的外资半导体公司在国内的并购案。另外，做手机摄像头最大的公司OV和做散闪存卡最大的公司SD，在十几年前非常小。当年15万像素的摄像头芯片30美金，这家公司利用W公司（代理商）的市场和客户资源，成功的进入手机市场。这两家公司都是很小的时候通过代理商的资源从小走到大很好的例子。