元器件交易网讯 电商界有一种思路，那就是先烧钱，坚持烧到最后的三五家，将自然而然地成为“中国亚马逊”。烧钱当然也是战略的一种，毕竟亚马逊也是在创立八年之后开始盈利。但钱怎么烧却有讲究，至少被京东天猫们高举高打的价格战，就不在亚马逊的选项之内。
相比爱打价格战的中国电商们，亚马逊有何高招，可以避免陷入这处泥潭呢？
热衷于价格战，是一种想当然的短视行为
这里先引用一句亚马逊创始人贝索斯的一句话：如果你做3年期的规划，那你的竞争对手太多了；但是，如果你做一个为期7年的规划时，对手就少多了——因为很少人愿意这么干。
中国电商界的各路诸候，在2012年给人印象最深刻的两件事，一是8月因口水大战引发的持续不到一天的最低价比拼。另一件就是双十一淘宝单日成交额达191亿元。而今年美国“网络星期一”(感恩节后的第一个星期一，是一年里美国在线销售额最高的一天)的销售额只有20亿美元（约合125亿元人民币）。
通过与2011年的纵向对比，以及与美国同行的横向比较，成绩无疑是喜人的，所以嘛，亢奋一点也是可以理解的。
但是我们再来看一组数字：京东211亿元，天猫大约1000亿元，亚马逊481亿美元（约合人民币3000亿元），这是上述三家公司2011年的年度销售额。所以说，虽然我们的电商在透支了消费者一个冬天的消费计划之后，在某一天中实现了更大的销售额，但年度差距还是硬生生地横在那里，原因就是单日销售额离美国偶像还有很长一段距离。
这种节日的大规模促销，只是价格战最极端的一种形式。聪明的商家会在标价上作手脚，但这只会透支消费者的信任。
简而言之，钟情于价格战的电商们的，倾向于简单地一招一式即致人于死地。这种思路对竞争究竟有无益处，还是留给读者评说吧。
当别人打价格战时，亚马逊忙于提高用户用户体验
是不是美国人喜欢明码标价，各大商家都不好意思吵得面红耳赤，于是乎，亚马逊这价格打不起来？
显然不是。上世纪90年代，美国电商界也曾上演了轰轰烈烈的价格大战，只是在其他电商大张声势砸广告、打折促销时，亚马逊的主要精力放在了改善用户体验。
这当然和贝索斯的远见有关。拿物流来说，这是当年拖累亚马逊迟迟不能盈利的最大因素之一。物流体系需要巨大的资本投入，但亚马逊推出物流补贴计划，为消费者免费送货。
然而，亚马逊的高明，还有沃尔玛为其提供了可借鉴的案例。原来，上世纪80年代，美国的线下市场也发生过一场价格大战。那时美国的营销商也有难题：
七八月可能都没生意，生意全部流向促销时间，卖家已经找不到平衡点了，只能等。而消费者已经形成一个习惯，就是一定要等到你促销才去买，不促销就不买。传统的零售业渐渐陷于一个死结。
沃尔玛脱颖而出，它不参与混乱的打折促销，而是提出了一个天天低价的战略——在大部分的品类里，价钱都是最低的。就一个如此简单的模式，保证了消费者在大部分时间里不会吃亏，从而就打败了其他的经销商，至少把游戏规则改变了。
改善用户体验，把选择权还给用户就行
有一家服装品牌，先在京东、天猫开了店，之后又进驻亚马逊。但不久之后便碰到一年怪事：仅仅因为买了几条好评而收到亚马逊的警告。
原来，与京东、天猫不同，亚马逊根本没有可以收费推广的广告位，没有竞价排名的推荐榜单，站内会定期不定期地策划一些主题促销活动，而活动上推荐的产品，也都是由该产品平时的销售额、好评率等指标来确定，不涉及推广费用。
在淘宝京东等平台，商家不打广告的话，基本做不下去。而亚马逊上的商家全都站在同一个起点——卖家的费用基本就是销售扣点。换言之，在亚马逊花钱是买不到客户的，全凭商家的产品与信用。
而且，准备不足的促销对用户体验的伤害极为严重。双十一的狂欢背后，隐藏着数量巨大的用户抱怨，事先抬价再降，抢不到货，半个月收不到货……有些商家的退款率高达四五成。
亚马逊当然也有促销，但是现在，亚马逊也在美国创造出了新的促销方式。亚马逊中国副总裁方淦说：“一次促销我们要准备半年，届时我们有足够的货源、消费者有足够的时间去挑选。”据外电报道，在凤凰城最大的物流中心，还可以看到“有小火车在跑”，为了一年一次的促销，亚马逊一次会多增加5万人。
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