深度专访：每日优鲜与腾讯智慧零售，如何从买流量到共建生态

[摘要]每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示，腾讯是中国数据、流量和触点能力最强的公司，每日优鲜过去的创新集中在供给侧，在物流、仓配和商品供应链端，与腾讯的深度合作是双方最强能力的结合，这是我们的出发点。与以往不一样，这次合作是全链路的合作。

腾讯《深网》作者 孙宏超

近日，生鲜电商每日优鲜与腾讯启动战略合作，每日优鲜创始人兼CEO徐正宣布启动“智鲜千亿计划”，致力于在2021年率先发展成为千亿规模的生鲜零售平台。

徐正称，到2025年生鲜到家市场规模将达到10000亿，而智慧零售则是通往这个万亿市场的阶梯。未来每日优鲜将通过会员体系、社交裂变、精准推荐，打造全链路直连用户的智慧营销，通过最优选址、配送优化、无人仓储，构建智慧物流，并通过品类规划、供需算法、安全追溯，重塑供需高效匹配的智慧供应链，从而“让更多人能在家里好好吃饭”。

腾讯方面表示，双方的合作，围绕“以用户为中心的数字化全触点模式”展开，通过对线上、线下多触点的用户精细化运营，为用户提供更好的购物体验。此外，小程序为每日优鲜的GMV带来增量。目前，每日优鲜小程序GMV环比提升近400%，获客成本下降了30%，新客转化率提升112%。

针对此次合作，腾讯公司副总裁、腾讯智慧零售负责人林璟骅表示，腾讯智慧零售与每日优鲜都是在全新的领域里不断探索前行，双方的合作经历了从单一触点到全触点的升级，通过全触点累积下来的属于品牌的数据化资产，带来了业务的增量，带来了更多新业态的延展。智慧零售与每日优鲜的合作，将给用户创造更好的生鲜购物体验。腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪则表示，腾讯智慧零售的定位是做一个数字化助手，在她看来，腾讯作为一家技术公司不应该去颠覆这个行业，而是要用互联网化的方式创造一个新的业态，催化零售伙伴自身的力量、自身的优势，一起实现行业的重塑。

在战略合作仪式后，腾讯智慧零售战略合作部副总经理田江雪、每日优鲜创始人兼CEO徐正、每日优鲜合伙人兼CFO王珺接受腾讯《深网》等媒体采访，以下为部分对话实录（在不改变原意前提下有所删减）：

媒体：此次每日优鲜和腾讯合作的出发点是什么？有什么预期目标？此前每日优鲜和腾讯也有合作，这次合作有什么区别？

王珺：腾讯是中国数据、流量和触点能力最强的公司，每日优鲜过去的创新集中在供给侧，在物流、仓配和商品供应链端，与腾讯的深度合作是双方最强能力的结合，这是我们的出发点。与以往不一样，这次合作是全链路的合作。

田江雪：腾讯跟每日优鲜合作一直都是双方共创的过程，对于零售业来说，我们一直在探索哪些能力能够融入到日常运营当中，能够实现指数级量级的质变和飞跃。这本身就是不断深化、不断塑造的过程。我们经过一年多的打磨，找到了更多全面化、系统性的方向，我相信未来是有更多的机会。应该说我们刚刚开启了一个创造更多机会和空间的状态。

媒体：具体哪些合作是不一样的，有没有一些具体的例子？

田江雪：一个很重要的方向是全触点融通带来整个用户生命周期的全方位管理，这个要综合运用到私域流量、社交流量到线下公域流量，全面融合和打磨，带来整个用户生命周期价值的提升。从每一次广告点击、到公众号、到社群是一个流动的过程，能够放大单次触达的效果，我们会从单个案例放大到十个百个案例当中，实现用户生命周期的系统化管理。

第二，通过圈层实现整个数字化全链路的决策，通过大数据画像对每一个单点局部的人群有更好的了解，从而更好地指导和反馈前线的工作，贡献给前线更多的弹药库，这是初期我们可以看到的两个巨大方向。

徐正：在每日优鲜看来，腾讯在一年多之前提出了全面拥抱产业互联网，并成立云BG，云和产业互联网联合在一起，可以看到在各行各业都有不同的组在推进，特别是智慧零售这一组，包括泛互联网。传统企业需要用腾讯云的基础设施来把存储能力、计算能力、分析等都做得很好。

落在智慧零售，感受最大的变化有两点：第一，腾讯是我们的股东，我们把它作为一个最大的流量来源，在过去一年包括未来十年，我们在做的事情就是深入我们的组织内，腾讯进来帮助我们做一个桶。刚才讲的全触点就是一个桶，水进来之后，在桶内形成了一个可长期持续经营的商业逻辑和模式。最早我们和腾讯之间合作的本质是用广告费来买水，现在变成了腾讯说你们不要老买水了，我们一起建水源、建水管、建水桶，这有本质的不同。

打个比方，腾讯原来供水，现在帮每一个公司建好每一个水桶，建立一个私域经营的东西，这跟其他公司就不一样了。其他公司就是一个平台，你开始卖东西就要交广告费，交完以后水桶还是在对方那里，你只是每次到桶子里面拿水。我觉得这是两种概念，对未来商业世界的底层设计哲学和规划是有区别的。。腾讯从消费互联网到产业互联网，原来在卖水，现在卖水桶，我们感受还是挺不同的。

第二个感受是，一起构建桶的过程当中，腾讯开始深入到企业内核。比如说，我们开始在物流基础设施、供应链这一侧的数字化改造和升级上加大投入。坦白来讲，在整合供应链、重构供应链的过程中，数字化进来之后，我们用数据去做科学决策，可以提高运营效率。对我们来说，这一点让我们和用户的连接变成了一个桶，腾讯在帮我们专门做桶。在供给侧、供应链这一块，商品、物流等等，所有基础设施建设的数据化提高了我们的经营效率的受。

媒体：从买广告流量到提供微信用户相关的浏览信息状况，腾讯会用这些信息帮每日优鲜做事吗？

徐正：腾讯赢得我们尊重的一点是，我们站在每日优鲜的角度，希望可以得到每一个人的信息，但腾讯说这不可以，这些信息是基于用户对腾讯的信任才有的，我不会给你每一个人的信息，而是双方打通数据，给到一个人群的画像信息以。

双方数据打通的时候产生的生产力是完全不一样的。每日优鲜本身也是一个互联网公司，内部有自己的数据基础设施，因此我们在和腾讯智慧零售合作上面就会跑得快一些。现在我们也看到了，生鲜到家这个赛道规模快速增长，企业有做成千亿规模的可能。在这个时点，每日优鲜和腾讯的合作能够产生对行业、对市场有足够的影响力东西，无论是在规模上还是作业方式上，无论是量变还是质变，都有不同的东西。所以从酝酿到布局到今天，我们想应该有这样的一个计划出来。

江雪：不要太专注于我们的朋友圈广告可以给到什么，我们会在绝对尊重用户隐私的情况下做更精细化的运营。

朋友圈是一种对话通路，是一根电话线，我们除了这根电话线之外，还有很多电话线有待被开发，被用于与用户通话。公众号是一个通话的渠道，社群是一个通话的渠道，我们每次对用户的快递没有到达时所发的通知也是一个通话渠道，所有这些都是每日优鲜自己的，我们叫做私域流量的运营。其实我们不断开发这种私域的流量，通过对话用户来创造流量，这些对于总体的管理现，是一个蛮大的价值，也是从单纯的水流过来到用一个桶接住的转变，对用户是全方位的包围。

媒体：腾讯智慧零售与线下门店联系比较紧密，但线上的合作伙伴相对较少，那线上线下智慧零售的解决方案的核心不同之处是什么？腾讯智慧零售对于生鲜这个品类有什么独特的解决方案？

田江雪：我们有线下的零售合作伙伴，每日优鲜也是我们的伙伴。往十年之后看零售业不会存在线上还是线下的问题，也许只需要三五年的时间就会出现这个状态，线上加线下应该是所有企业的标配，在这个领域当中不可能有纯线上模式的存在，也不可能有纯线下模式的存在，它必然是一个一体化的存在。有人从线下建设线上能力，有人从线上往线下渗透，去拓展线下的关系和触点。最终需要的，是高度一体化的东西。

生鲜行业是一个高频度、高接触的东西，对于用户的接触点需要我们有精细的设计，每一次跟用户到底是广告、公众号再到群，还是群再到个人的消息等等，这个一定需要特别巧妙的设计，需要特别重视电话线的质量和响起的铃声好听不好听。我觉得需要特别重视这一点，它带来的收益很大，因此会是在触点统筹上走得更加精细、走得更前的一部分。

另外一部分是说，生鲜确实是一个高频率、要对用户有深入了解的行业。因此导致了我们对于生鲜一定是通过用户数字化积累之后，再反推企业整个运营决策，再到供应链的优化，这需要对用户数字化积累的程度更高更快。就像水接触到水桶之后，之前讲大水漫灌，每一个小哥会粗放地跟所有人联系，去所有的小区里地推，公众号发给所有人。但未来这个会呈现精细化管理，整体以圈层视图为指导，对每一个地区都能深入地了解，到底这里的用户潜力怎么样，可视化管理又能够反推我们运营的决策升级。我觉得这是我们能够走得更快更好的一个领域。

媒体：每日优鲜要覆盖百城万仓，腾讯的数据怎么运用到选址过程中？

徐正：第一，我们选址不光是要知道里周边1.5-3公里有多少人，这个扫街就可以知道，关键是要知道覆盖范围内有什么人，和我的核心用户画像的匹配程度，这是最关键的。如果只知道有3万人，不知道他们是什么样，做事的方式会不同，这块是我们感受提高效率最直接的地方。

第二，当建了仓之后怎么触达到周围的人？触达是物理层面的，但是触达不是核心，触达后快速裂变，变成社群，社群又不断裂变，用户又以客带客，这才是最关键的率，所以还需要考虑在social的网络下分布式的用户裂变行为。

最新的一期互联网女皇讲，现在很多电商或者零售企业都在关心它的用户有没有帮它带来新的用户，我们叫做以客代客，内部叫做K值。整个基础设施是社交网络，如果你的生意没有K值的话，你的增长、你的用户的持续经营就会变得很弱了。这是我们看到跟腾讯合作的方向。

媒体：选址时会考虑哪几个维度的数据呢？哪些参考价值比较大呢？

徐正：如果是IT系统的话用几个维度就好了，但是用DT系统的话看逻辑相关性。它有若干个标签，当标签被击中时用户才会被变成一个对应类别的数据包，维度就很多了。可能有无数个数据包的维度，比如用户关注是美食类、母婴类的、健身类的，所有东西形成了一个包，我们去看击中标签的人的数量。

样，一个强壮的商业模式会有冗余的量和空间，因为我们本身的商品和服务没有脱离群众，果再加上大数据的精准匹配和指导才能产生效果，这一点很重要。大数据也不是包治百病的，如果你的业态本身就是个小众业态，你再大数据也是选不好的。

媒体：现阶段生鲜市场的重要竞争点是什么，怎么看前置仓在更低线城市的毛利空间？

徐正：整个中国市场大概可以切成三段：第一，头部城市。界定头部城市的标准是什么？现在看城市人口大概是500万，5-10年后会增长到1000万的城市。按照国家的城市圈规划的话，这样的城市大概会有三五十个。这些城市的生产方式、工作方式、生活方式、消费方式是不同的，时间对城市里的人来讲价值也是不一样，他们对快有不同的要求。第二，腰部城市，人口大概百万左右，这些城市人们生产和消费方式又不同。第三，城镇化的镇，这一类又是一个市场。

这三类市场都线上化，都在消费升级，业态都会有不同的变迁方式，同一个业态在这三类市场不会通吃。我们每三年布局一个业态，2015-2017年是在头部城市完成布局，后面就放量跑规模。2018年我们用每日一淘在腰部城市布局。县、乡、镇我们在明后年可以做战略分析。

在排名前30-50的城市，用户需要又好又快，放五年左右看前置仓会是最佳的解决方案。前置仓这个模式的行业终局会变成什么样呢？大概会比传统连锁超市的行业中集中度高，传统零售商业模式的核心三要素是都是基于本地化来做的，但是到了前置仓这个商业模式，它的竞争核心三要素已经不是Place了，而是“人货场”。

当人是第一列的时候，就会呈现出竞争要素哪些是更集中化的，哪些是分布式的，这种商业逻辑下，行业集中度会高于连锁商业模式，又稍稍弱于中心化电商。所以前置仓最终出现2+N格局的可能性会更大。

，总会有人开各种前置仓，而我们前置仓在业内已经遥遥领先，那面对各地的玩家我们策略是什么呢？我们策略很简单，一条是滚动式地集中全国性资源，只打一个市场，打透了再打下一个市场。华北已经固若金汤，在华东我们要做到3-5倍于任何对手，然后再去打华南。这就是我们的基础策略。

我理解大概是这样的。在TOP30到TOP50的城市，前置仓00是最佳的商业解决方案，行业格局是2+N，跑就好了。

如果20年前想建前置仓，那是死路一条，那时连订单都没有多少。但现在在头部城市做更分布式的仓储可以有更快更好的送达，我们现在的密度足够支撑分布式的基础设施。

腰部城市会出现的事情是，过去电商1.0模式发展了20年，渗透率从1%到现在的20%，而给用户提供多快好省体验的模式都会升级。0有。在腰部城市电商2.0的升级方向是更好地、社交化地连接人，因为生活方式很依赖于熟人推荐。

这两天看互联网报告，至今为止熟人推荐依然是影响力第一的信息渠道。熟人推荐其实是社交化的，过去有线上社交化，还有线下的社区团购。其实大概八年前就有了实物团购的，千团大战的时候就有人做实物团。那时候网点密度、用户密度、订单密度不work，所以没有效率。但是当订单密度变了之后体验就不同了，比如在纵深城市用拼团的方式或者用线上社交等方式，用户可以得到比传统1.0电商更好的购物体验，那些用户到100万商品里面搜索购买还不如熟人推荐购买。所以我觉得不同的城市级别都会出现对于原有1.0电商的再升级，只是大方向上可能有不同的路径。

媒体：怎么界定私域流量这个概念的？

田江雪：私域流量是商业跟用户直接对话的管道，自有流量、自有用户相对比较多。通常来说就是水来了之后怎么把自有用户生命周期管好。一方面针对老客的生命周期管理是一个天然的主动点，在这个之上私域流量再自然扩散下去。以客带客是另外一个很重要的拉新路径，所以存在两方面的路径。我觉得私域流量的配备确实在过去的中国环境中被大家忽视，它应该是零售当中越来越需要去打磨的、每一个垂直行业都是必须具备的点，也是我们想在这个环境中帮助大家一起去做的，一起做自有的流量聚合体，我觉得是大家标配的一个能力吧。

媒体：每日优鲜除了生鲜也有一些其他品类，在日百这方面是什么节奏？

徐正：现在品类结构大概分三块，三分之一是水果，大概40%是用户买回去做饭的食材，包括鱼、饭、菜、蛋等等，还有大概20%左右是包装食品，像酒饮、粮油、零食、日百，在我们看来，用户在便利化的场景中也需要这样一些日百。

我们每周会对用户做调研，这是互联网公司的优势。最近很多报告体现出，用户希望我们新增的商品里面有日百，毕竟你是一个30分钟到家的业态，它有很多便利化的场景。所以我们根据用户需求开发了更多产品品类。

我觉得如果拉一个轴，长期看的话，这边叫服务那边叫货品，中间最大的市场永远是吃，在服务业最高频的永远是餐饮。吃是最大的市场，规模最大、频次最高、人群覆盖最广，筛减下去最低频次是房子，往上一点是车子、金融服务等等。

当你有这样一个全景、有整个链条的数字化过程时，再放到6-18个月去看我们的增长，会发现在TOP30的城市，我们可能是食物订单量最大的电商。作为一个可能的食物订单量最大的电商，为用户提供30000款的SKU次日达的购物体验的，其实是零流量成本的二次商业化，这是很自然的选择。现在我们前置仓里面的日百都是便民性的品类，跟你想象的家居、个护、美妆、3C小家电不一样，那些都是3万款中心仓次日达的品类规划。

媒体：现在一些以买菜为切入的生鲜电商是行业的热门话题，2014年前后的生鲜电商做的最多的是进口水果，这两波生鲜电商之间有什么变化？

徐正：当订单密度到了一定程度，出现新物流基础设施，才会有更需要时间效率的业态。

40货过去三到五年，有更多用户群体、更广年龄段的人开始接触互联网。人的互联网消费大概是这样的路径，先接触内容，再接触货品，再接受服务。所以现在内容在中国大概是50%多，比如看电视、看视频；货品是20%，服务是10%出头。内容制作者帮我们把用户拉到网上来了，然后又有微信又有小程序，我们又有很好的闭环做体验，这些东西都会起来，这是自然而然会发生的事情，回到原点也是必然要发生的事情。所以是不存在突然出现一个什么东西，就是天时地利人和。

中国2006年就有做生鲜电商的公司，但一个女性大概是从20-30岁才开始有一些买菜需求，2006年的时候，30岁的女性应该是76年出生的，并不喜欢线上买菜。所以要在正确时间做正确的事情才可以。

我们很早定义过，2015年到2025年这十年是业态变迁的时代，过完这十年，消费人群会换掉一波。2015年的时候，80后的人是25-35岁，已经有足够多的族群属性用户在线上买菜了，所以才有高频购买用户。到了2025年之后，你的高频购买用户中，存量里8090后已经过半，增量又全是00后。2015年到2025年就是买菜人群代际变迁的时代，入局太早了目标人群还没有大规模出现，入局太晚了别人就做完了。

媒体：生鲜电商在过去几年也出现过几个高峰期，但整体看存活率非常低，这个行业的难点到底在哪儿？每日优鲜是怎么解决的？这个行业未来的难点是什么？

徐正：生鲜电商是否来到高峰期要看行业两条曲线是否契合。一个是行业的需求侧，用户需求怎么涨，另一个是供给侧满足的程度，产生的交易是什么。您讲的那几个高峰期其实是投资驱动型，好多产业都是投资驱动，是行业投资的高峰期，不是需求高峰期，真正的需求成长曲线并没有因为这点九牛一毛的投资出现过什么。你想5万亿的市场用投资去驱动是不太现实的，如果是三五百亿的市场，做封闭式打法就够了。所以一定要瞄着需求打。

投资型可以不算账，但是需求型一定要算。你要看用户有没有留存，如果看这一点的话，过去投资走不下去的原因是用户留存太差，用了12个月之后一看，太差了，那你这个生意也就是这个桶子进了水，但是桶是漏的，你做不起来。

生鲜不缺新客，谁都要吃，东西好试一下没有关系。但生鲜是做回头客的生意，完全靠复购驱动，缺的是留存，需要更好服务体验，好商品、好服务、好价格。

媒体：每日优鲜推出过无人货架业务，近日又推出了小红杯业务，每日优鲜的内部创新是什么驱动模式？

徐正：我们每年大概有三个项目，多了也做不了。我们是用新项目去锻炼人。对于你过去的履历表现认可，成就成了，没成也没有关系。

核心是这个业务一定要反哺我主营业务的核心竞争力，比如说咖啡是反哺我的，无人零售也是反哺我的，它们提高我前置仓的服务边界，所以我觉得都可以，没有问题。我们内部有一个评审机制，相当于内部VC，年轻人有好的想法，我们内部VC们做激励机制就好了。一个公司始终该拿一些资源去享受一种不确定性，这本身对于年轻人也是特别好的锻炼。不管成败，人的成长最重要。

我们不怎么推广新项目。我觉得张小龙模式特别好，微信体系内有很多想法，你自己做好了、有用户体验再说，千万不要变成富二代创业。我们要把心态设定为一个中小公司，每天活在生与死的边缘。

对于新项目的边界来说，第一，核心业务要帮得上，如果做一个非相关业务是没有意义的。第二，反哺。比如小红杯，做好了可以反哺。我们做外卖咖啡确实是有商业逻辑推演的可行性的p。星巴克做的是堂食，是在店里喝的，你先买18块钱的门票，因为卖了第三方空间给你。但在日本，其实最大的咖啡渠道就是便利店。我们本来就是新零售，我也提供咖啡，我们本身的能力也有。对我们来讲就是这样的想法，它依赖于我的基础设施，反哺我的基础设施，不断提高坪效，这是非常好的。