这份价值上亿的创业教训，有人为你买单了

"后悔药"已然每年虎嗅F&M创新节里嘉宾邀请难度系数最大的一个环节，因为与一般讲演台上的高光时刻不一样，在这里，虎嗅要"生拉硬拽"创业者们面对台下的观众，回答"你犯过什么错？跌过什么坑？"马云曾说，你要少听专家的成功学，多花时间去学习别人是怎么失败的。但是，谁又愿意当着大家撕开伤疤呢？我们理解，所以更加感激那些愿意将曾经的跌跌撞撞、泥泞挣扎拿出来与我们分享的嘉宾。

今年里，我们请来了5位创业者：闪修侠CEO王源、星客多CEO庄威、足记创始人杨柳、助理来也联合创始人罗超以及快陪练CEO陆文勇。感谢这5位创业者的莅临与坦诚。

下面是他们讲演的整理合集。还是那句话，但愿他们摔过的这些坑，能够成为你行进路上的灯！

王源：不要本末倒置

很多人创业，会先去寻找你的商业模式，有一本书，叫从0到1去试错，说的是当你看到一个项目觉得不错，或者一个方向觉得不错，你要去试错。闪修侠也经常试错。

一次 "愚蠢的试错"

闪修侠是一家上门修手机的公司，最开始的时候我们在想怎么去找我们的用户。2015年我创业的时候，正值O2O大热，诸如上门地推的各种乱七八糟的市场推广形式都有，我们也不免俗地加入到了地推大军中。

我们当时的一个简单试错逻辑是，先找到10万个或者50万个有手机的用户，这50万个用户里边，可能每天总会有几个人或者几十个人手机要换，让他关注我们的公众号或者注册我们的平台，然后就来找我们去修手机，很好的一个漏斗理论。

当时我们做了非常多厉害的事情，比如说一天大概贴几千张膜出去。我们总部在杭州，当时几乎把杭州所有的互联网公司所有的高校都贴了一遍膜，公众号一下子几十万粉丝进来了。结果一段时间后我们发现，这群人如果手机贴膜坏了，就会想找闪修侠来贴膜，但是没有一个人找我们修手机，他们甚至不觉得这个公司是一家修手机的公司。我们也开始自称是知名贴膜公司。这个名称很失败。

当时我们完成了第一轮500万人民币的融资，300万拿去做贴膜了，然后换来一个30万粉丝的公众号，就这样特别愚蠢地把自己账上的子弹消耗了一大半，结果就是没有订单来。这是我们第一次试错的结果。

那么，正确的试错方式应该是怎样的呢？

如何聪明地试错

闪修侠这样的企业，它既可以成为一个服务C端的消费品牌，也可以面向B端去做企业服务。在交了300万的学费之后，我们冷静下来，思考应该怎样去试错。

因此，我们做了一个相对系统性的分析，比如，我们到底是做to C的还是做to B，在这个基础之上我们再去对业务本身进行分析，如果是to C那我们怎么样去突破C，是通过线上的渠道，还是线下的渠道。换句话来讲，我们去做这个业务的人他应该擅长做地推、运营，还是BD，这是一个系统性问题。

在渠道分完之后，你要把你的业务进行分类，包括你的管理也是要分类的。比如，在我们去做业务的时候，会去想到底是以销售为向导，还是以服务为导向。这个时候也意味着这个业务背后的负责人需要是具备相应的技能。这一点很重要。

我们很多创业者，都习惯凡事自己上，我其实不建议这样。因为你的性格就只代表一条路，但是创业本身是要从很多条路上去试错的。

我们在创业的时候，打开拓展了五个城市，我们也就选了五个类型的人。有些人很擅长做服务，有些人很擅长做市场，有些人很擅长做BD，有些人很擅长做内部的管理、精细化运营，然后去试错。把从前到后渠道、管理、业务，包括但不仅限于这些弄完了之后，再算出一个合理的数据。这才是应该正确去试错的姿势，所以我们这里做了一个小小的总结。

试错或者是从0到1是需要因地制宜，因时制宜，要有系统性。像我们刚才那种说所有人都在干，我们就去干，其实是一件很愚蠢的事情，我把它总结为成功了是运气，做不好是必然，死了活该。

解释一下，因时制宜，因地制宜，因时制宜，是不要在错的时间做错的事情。

比如说上门服务这件事情2015年可以做，但是2005年就不能做。我们不要把这个市场想得过于理想。因地制宜也是一样的，你手里有多少牌你就打多少的牌出去。我们第一笔就500万人民币，如果当时我们去走线下疯狂烧钱的玩法，肯定就死掉了。

一笔不少于5000万的学费

在熬过了试错的过程之后，我们发现我们进入到了一个更大的坑，这里边有一个几千万的代价，最少不少于5000万这个数字。在我们这里花出去的可能我把它称之为交学费。

我们当时寄希望在价格战上干掉我们的竞争对手, 从而实现指数增长。当时，我们公司发展得还不错，融了很多钱，内部管理也很好，因而定下来这个计划，要去打一仗。所以大概跑了半年之后，我们确实干掉了一些当时令我们很紧张的一些竞争对手，增长也确实加速了。但反过头来，我们进入到了两个很不好的状态。

第一个状态是非理性的消耗状态。每个月可能亏个500万、800万都不止地烧出去；第二，在快速发展的时候，其实我们自己的服务水平也是在下降的。

真正的价格战应该是怎么打？

当我们进入到那种状态的时候，我们在反思真正的价格战应该是怎么打的，真正的用户需求是什么。

是补贴吗？是打价格战吗？好像我们打价格战是为了打敌人，并不是说用户有什么获利。另外，最重要的事情是我们要去做一个什么样的企业？这个社会对 "好企业"是怎样的定义？

我们给出了反思的答案：很多人在打价格战的时候，往往是一味去烧钱，烧用户规模烧一切的东西，但其实不是这样的，价格战的核心在于优质的渠道，高效的管理，极精细的供应链管理，只有在同样的价格下拥有绝对成本优势，你才能玩得起价格战。

如果一个一百块钱的商品，你的成本是竞争对手的一半，或者比它更低，这场价格战怎么打你都赢，因为你亏一块钱的时候，他要亏两块钱；你亏一个亿的时候，他要亏两个亿；你亏五个亿，它亏十个亿。所以这是我们认为说到了一定规模之后，就从0到1了之后，你的价格战应该是这么打的。

首先，你得有好的经济模型去支撑你这个事。

第二，在打价格战的时候，其实用户的需求是没有变化的，是服务靠谱，质量放心，售后无忧。当然我们这个业务比较特殊，对用户而言，我们业务补贴不补贴你手机坏了都得修，所以他其实并没有给用户带来更多好的体验。

对于企业而言，应该踏实提高自己的核心竞争力，给用户提供好的产品，不断提高自己的管理能力与效率，不断的创新和迭代，这才是社会需要的好企业。那些靠投机取巧、追风口的企业，它是一定活不久的。不要觉得谁融了多少钱怎么样，这不重要。扎实的产品，好的管理，不断的创新才是你的常胜法宝。

一个服务企业，如果没有好的服务，即便是打死了竞争对手，用户也会把我们抛弃。如果没有好的服务基础，即便是每个月增长一倍，那也只是坏事传千里，因为你体验用户不好。

对于我们服务行业来讲，是不大可能每年百分之三百、百分之四百的增长，如果一个服务行业一年翻十倍，这个太可怕了。因为服务的积累一定是要有基础的，他是一个精雕细琢的一个过程。做企业或者做任何事情要尊重事物发展的规律，反规律的大概率是活不久的。

庄威：团队要坚持末位淘汰制

2012年，我做了第一个创业项目，做手机周边配件，手机壳线材等，这个公司在第二年的时候就营收几千万，没有融资，赚钱赚得很开心。

那时候，是苹果iPhone 4S转成iPhone 5、还有三星的时代， 这两款产品造就了我们。但手机壳这个行业特别简单，没有任何的技术壁垒，结果蓝海迅速变成红海。连周边那些五金厂也开始自己做手机壳、做线材。

于是，我跟我的合作人决定要把公司进行清算。在第三年都还不到的时候。我说这个生意我们已经赚到钱了甜头也尝到了，也迅速成长了，经验也积累了，不要去做那些无谓的挣扎了。

后来我有总结：规模的扩张不等于盈利的提升。

那时候，其实我们想扩张规模，但发现边际毛利越来越低。那么你的规模就不代表你的盈利能力。这个账是要算明白的，不然的话那个生意可能从一个赚钱的生意变成一个亏钱的生意。

2014年年底，我成立了星客多。星客多是做剪发的，线上下单。星客多管理发型师都像滴滴管理他的司机一样，只是我们在一个店的场景里面去管理我们的发型师。这个公司2015年成立，到现在快四年了，刚刚完成了B轮融资。

我是一个传统行业出身的人，但那时我对互联网化很执着，觉得一定要做。2015年6月份的时候，星客多已经不接受任何现金支付了。这在那时候其实还挺大胆的，因为那时候现金支付占我们整体支付方式的80%，然后我们说，砍掉。

其实，传统行业要跟互联网去结合，是非常难的一件事。2015年 ，我们花了整整一年的时间来融合这两支团队，在这过程中，遇到了特别多的矛盾。

首先最核心的一点就是，这两个团队从薪资结构、工作时长、到教育经验等方方面面都不匹配。我举个例子，传统行业很多都是初中高中毕业，但是人家有经验。传统行业一个月休四天最多。而薪资结构，大家也都知道，互联网行业内薪资结构跟传统行业薪资结构本来就差异很大。最后，其实就是DNA有很大的不同。

从传统服务行业转型的一些公司，以及要做线下服务行业或者现在所谓的新零售，都需要去思考传统行业团队和互联网团队如何去结合，在这过程中，你的企业文化会面对最大的冲击，这是管理问题。

跟前面的嘉宾分享的一样，在融资之后我们也曾发生过一些混乱。当你觉得你站在快速发展的道路的时候，很容易就会盲目去扩张，想要大干快干。但现在想来，其实都是因为你没有想清楚，才会这么去做的。这样做反而会带来效率跟管理的低下，团队像无头苍蝇一样到处乱飞。核心原因是什么？

所有问题的源头都是人。

我们会常常听到因人设岗这个词，尤其在创业初期，由于业务不稳定，预算做得也不全，招聘渠道不稳定，会有大量的招聘都是因人设岗。你觉得这个人好，必须把他挖进来，但其实你自己的公司甚至没有建立一个完整的招聘章法，这也就导致招聘质量特别不稳定。

现在，我们是因岗招人。你会去看这个人的专业能力。当然，除了专业能力，我们还要看这个人聪不聪明。聪明是很宽泛的说法，我们内部的统一定义是——具有自我驱动的能力。

从2015年到现在，其实我们团队内部优化了很多次，有些伙伴的确会跟不上。跟不上不是当时能招聘的问题，而是他缺乏自我驱动、自我学习的能力，没有办法跟团队或是跟市场与时俱进。

还有一个重要的问题，甚至是最大的问题，是企业文化问题。如果一个人不匹配你的公司文化的话，请你尽快干掉他。

我们公司每半年进行一次优化，这个一个比较残酷的事情。但我一直认为一定要有末位淘汰制，而且末位淘汰制要匹配着很强的招聘能力。

早几年我们就跟高管下达了命令，一定要不断去优化团队，招更好的人进来。但是，你会发现这件事情是很难的，不是高管没有这样的魄力去优化团队，也不是他不愿意，而是后面没有源源不绝的人员去给他优化。他没有足够的粮食，他发现优化了之后他就断粮了。所以你要优化之前，你必须在更前端去匹配足够多的招聘资源给他，他才能去做这件事情。

讲一下我们三个小技巧，特别有用。

第一，小奖靠钱、大奖靠名、小罚扣名、大罚扣钱。

公司里大部分人都不是为钱而驱动的，他必须要你用一个名去驱动。如果你要罚，小事情千万别罚钱，罚钱会让你的伙伴很不舒服。要罚名，因为针对他每一件事情积累的名声会特别令人在意。

第二，小团队作战。我们之前管理的时候遇到了问题，会放到一个大团队里去看，结果发现你很难看出来到底是哪里出了问题。因为一平均下来，大家水平都相当，在大团队里很容易让一个无能的人躲起来。所以后来，我们所有的管理项目都拆成了小团队。三五个人，谁做得好，谁做得不好，马上就能发现。

第三，管理必须非常明确。输出什么样文化，输出什么样的使命，输出什么宏远目标，都需要极其明确。如果这几个东西不明确的话，就容易一盘散沙。

杨柳：有流量的时候尽快去赚钱，这件事并不low

当你拥有已经拥有一些流量的时候，一定要想办法在增值和消耗当中找到一个最佳的平衡点。

当初，我们流量爆棚的时候，一心想的就是怎么在产品上稳扎稳打。但是回过头看，我们确确实实应该分出一部分的精力考虑商业转化。可惜的是，那时我们没有这样的经验。

大家想想锤子今年已经开了多少场的发布会。不是过气网红不如狗，是因为讲脱口秀确实比卖手机赚钱。罗永浩他是以一年11场的加速度在增加发布会的数量。当然，有一个原因是他产品的品类也增多了，但不可否认，它需要通过不断的流量叠加，最大化地实现商业转化的可能性。

所以，当你有流量的时候尽快去赚钱，这件事并不low，也没有什么不好。

尤其是大家碎片时间越来越有限的情况下，你有流量，比如你通过直播获取了一定的流量，尽快去把它做商业变现。这一点非常重要，要乘着流量迅速奔跑。

第二，流量进来之后，必须有一个很稳妥的承接用户的产品和平台，才能筑起用户活跃度的护城河。

2014年的时候，几乎所有的电梯、大小街巷都有一个广告，那个产品叫叮咚小区。因为当时它融了很大的一笔钱，所以投放了大量广告。当时，这个方式确实引来了流量，但是用户会发现，原来我的小区并没有这样的服务，于是就很快地流失了。所以，至少要让用户能通过使用能感知到产品，只有在这样的情况下，才可以搭建活跃度的护城河。

可能很多人不太了解足记是一款怎么样的产品。简单介绍一下，它其实是一款用电影语言的方式来记录生活的一个原创图片分享社区。说白了就是给大家拍的照片增添电影感，我们会有一个庞大的字幕库来给照片做匹配。

往往用户说得出口的需求其实是伪需求，你真正需要去挖掘的是那些说不出来的东西。所以张小龙曾经说，产品经理是站在上帝身边的人，我们要做的是挖掘出用户想要但是却表达不出来的内容。

我们当时的火爆，伴随了大量的服务器崩溃，也有大量应用推出电影大片的功能。经历了两三年的创业把棱角磨平以后会发现，做到行业标杆是很让人得意的，但最关键的是让事情沉淀下来。在奔跑的过程当中，如果有技术的沉淀、文化的沉淀，其实可以尽快大胆地尝试。

我的好朋友史炎有一句很经典的话——当你觉得一件事情做不成的时候，一定要有耐心，等一等，兴许别人就做成了。这是真的。现在所有的爆红爆款的产品，特别是图片类的视频类的产品在我脑海当中都呈现过，但是我就是等一等，果然就等到了大家都做成了的这一天。所以，请快些跑。

罗超：后悔错过美团和易到

来也所做的事情其实是用人工智能的技术去打造一个对话机器人，我们希望用一个对话机器人的方式来理解用户的需求，匹配相应的服务，它可以帮你搞定打车等一切日常生活服务。

但我其实更多想聊一聊，在来也之前的事。

如果要回顾过去这段时间一件最后悔的事，我觉得应该是我还不够大胆，没有更早地创业。

我的第一次创业发生在15年前了。当时是做了一家软件公司，那时候还没有云服务，我们做的是一个面向企业的仓储管理软件的业务。

作为一个标准的理工男，我坚信只要我做出一款产品，我就能顺利把它卖出去赚到钱。

在前半阶段，业务确实是一如想象般非常顺利地进行。但很快风云突变，市场格局发生了重大的变化，像顺丰、四通一达这样的物流公司逐步地兼并大量的仓储企业，导致我们的客户慢慢流失。与此同时，我们也没有做好云服务输出，使得我们的服务非常重。后续的维护、经营开发、销售，都是需要花非常大的成本。而作为一个标准的理工生，我其实并没有在商业模式的制定和战略上做太多的思考，以至于最后公司是在非常惨淡的状态倒闭。

失败的那一天，我们几个合伙人和手底下几个孩子都非常难过。因为我们很清楚知道我们可以做什么，但当时我们不知道自己不可以做什么、我们不擅长什么。那次失败给我的打击是非常沉重的。我也开始意识到自己要补齐哪些短板才有可能成为一个更好的创业者，而不是仅凭一腔热血。

后来，我去做了很长一段时间的战略管理咨询，去MIT深造。在积累的过程中，我也加入了腾讯，参与到腾讯投资并购部的工作。在腾讯的经历也让我更加清晰地了解到，我终有一天也需要重新回到赛场。

但是在我这次创业之前，其实还有过两次非常清晰的错过，今天来看也是我非常后悔的一个过程。

第一次是错过美团。那时候美团应该是刚刚开始做外卖业务。我印象非常深刻，某一个周六的下午，王慧文和我在望京聊——如何确定优先城市；如何开疆拓土；如何做经营优化；如何运营等等，聊了整整一下。两个人都聊嗨了。但到最后我退缩了。

第二次是错过易到。虽然现在易到并不是打车行业当中最大的玩家，但其实它经历了一场激动人心的战役。周航找到我的时候，也是在易到非常早期的时候。我觉得很遗憾。

现在，助理来也开始了由to C的私人助理平台，向to B的营销机器人转型的过程。

这个过程当中，我也遇到了非常多的挑战和困难。无论是在资金压力最大，公司几乎无法再撑下去的时候，还是某一个凌晨五点赶早班机的瞬间，其实我想到的是过去那些错过。我想到的是我父亲的眼睛，我想到的是我自己曾经跌倒过又为什么要站起来的原因等等。但更重要的是，我想到我身后的团队，因为我需要为公司150多位同事负责，所以我不会再一次又一次的错过，也不会一次又一次的放弃了。

陆文勇：核心能力比规模重要

我大学的时候尝试创业，做了一个校园周边的优惠网站，有餐馆、KTV、驾校等等的打折，类似于今天的团购，当时并没有想到这个赛道能吸引到那么多投资，非常轻易的就放弃了。2008年，我们开始做电商，经营数码3C品类。

而现在，这两个赛道里的京东、美团都成长为了超级大公司。

回过头看，我的每一次创业，都是尝试勇敢地去探索一个新的领域，但是在勇敢地跨出去之后，会面临非常多的抉择。会不停地问自己，这个东西到底适不适合自己，该不该去坚持。现在想想，很多事情如果坚持下去也许就做成了。

后来，我去了百度去工作，做产品和运营，出来之后创业做了e袋洗。我们经历了非常疯狂地扩张，急于想要成为一个巨头。

现在回顾2010年~2011年做团购，2013年~2017年做e袋洗O2O的时候，我们会发现很多问题。

一家公司真正得内在价值是什么？是融资多吗？是用户多吗？

这些可能都不是，一家公司的核心的价值在于竞争力、差异化、产品；在于非常高效的供应链；在于好的组织能力。

做团购，那时我们排名第三、第四，跟美团竞争激烈。2011年，我们的业务扩张到了一百多个城市，我从一个大学毕业生变成了一个部门的老大，管理一个将近200人的团队。不管是公司还是我个人，都在快速成长的状态。但是我们太着急了，大面积铺业务，忽略了打造核心的生存能力和竞争力。

在做e袋洗的时候，我们融了非常多的钱。当时我们想，应该像滴滴一样疯狂扩张。事实上当时创投圈的氛围也是如此，很多O2O的公司野蛮生长，追求用户体量的激增。

而在这个过程中，我们当时忽略了两个非常重要的问题。

第一，不是所有公司都可以类比滴滴的成功。要知道，当时如果没有微信支付跟支付宝之争，和它所带来的流量红利，滴滴也不会这么快就成功。所以盲目模仿是有问题的；第二，每个行业都有它的生命周期。不是每家创业公司都是两三年就能定生死、决胜负，完成从0到1。有些公司需要一个很漫长的成长过程，不能急于求成。

所以，一家公司的核心能力比规模能力更重要。拥有核心能力就一定会吸引到更多的用户，形成更大的规模。

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