离开惠普中国的时候，我太太跟我讲，今天是5月31号(2007年)，我们离开北京，你还有司机送你到机场，回北京的时候就准备打出租车吧，你是不是已经有这样的心理准备了？
我当然要讲我有心理准备。但你也知道，告诉自己是一回事，消化是一回事，你能调整得多好又是另外一回事。我以前的秘书人数都比现在的创业团队多。我们这种人最大的问题，就是舞台不见了或者改变了，你是不是还能安然自得。
我去请教年纪比我大的人，他们说振耀，你看所有离开外企的，心态调整好大概要2-3年，中间有很多反复。我的一个朋友跟我同一时间从外企离开，现在是第五年，他受不了了，又回外企做老总了。男人最难受的就是名利的这种变化。
我的办法是先做一件没有权力的事情。我给三家企业做顾问。这时候你讲话，听不听是人家的事情，这关都过不了就不要谈其他的。顾问两年，我也有反复，有时候我都想说干脆我帮你干算了。他们也确实曾经想让我做。我抵制住了这样的诱惑，要不然我又回到原来的老位置了。
调整心态是一个目的。第二个，我要学习当董事长。我没当过，可以先从旁边看别人怎么做。决策是最难的。我后来(在海辉软件)讲过一句话：我在惠普中国干得再差，也不会把惠普公司搞死，顶多我被换掉，但在海辉和扬智科技，我一个决定就可以把公司搞死。
其实我不需要工作，从惠普退休，日子过得挺舒服的。我可以环游世界。我在美国有飞行执照，那时候每周一、三、五都去飞。我想就这样过日子算了，不要回来了，我干吗那么辛苦呢？
但什么是你这一生真的要追求的东西？有一天你离开这个世界，你的墓碑上要刻什么东西？我作为一个中国人在外企干到这个职位已经很满意了，而且我离开以后中国人再上去的也真的很少。我能使海辉上市也很满意了。我就有一块，创业没干过，一定要干一遍。就是这个东西让我拒绝很多诱惑。这种诱惑到现在还有，上礼拜还有人来找我，说我们快上市了，你来干CEO吧。
人要改变，一定得有非常清晰的动机，否则很容易被诱惑。职业经理人就是这样，老板拍拍你肩膀，说振耀干得很好，那就这样待下去了。要离开的时候，老板说我升你做总经理。我为什么在惠普干了25年？一路不就是这样走上来的吗？我很多朋友创业比我早，我问他们为什么创业？他们说今年考核结果这么差，老板不要我，创业去好了。
我已经50多岁，没有多少时间了。
二
跟大多数创业者相比，我是倒着走，从一个学生半工半读开始，干了25年，一层一层干到全球副总裁，然后退休，带领一家企业上市，不做执行董事长后，再来创业。我估计我是少数几个走完这段路的人。
要创业，不可能做我从没做过的事情。开餐馆、搞互联网，不会有人信你的，你自己也做不了。培养职业经理人，还是符合我自己的职业背景的。
我非常喜欢把一个人从孩子培养成大人。我以前管的主要就是人，而且有这么多我培养的职业经理人。惠普公司有很多方法来培养人。各种培养人的方法，基本上我们在惠普公司都做过。
我们把人才分成两个梯队，一个是经营者，一个是执行者，做事的人。我不培养经营者，因为我认为经营者不是培养出来的。经营者需要关系，要认识很多不同的人，从而得到信息。经营者要做很多重要的决定，因此还需要很多启发。我们培养的是执行者。有一次我跟李彦宏一起参加演讲，我说首先感谢李彦宏，有这样的企业家，才有我们职业人士的机会，但你也要感谢我们职业人士，因为企业家的很多理想要通过手脚去实现。执行者是手脚，他们需要的是正确的心态、正确的技能。这些人也不期望接替你的工作，把自己的事干好就完了。惠普就是这样，你把自己的事做好惠普公司就有救了。我从来没有想过接惠普公司的什么职位。
美国之所以强大，是因为美国有非常强大的白领阶级，也就是执行者。像乔布斯、扎克伯格这样的人，小孩子出来就可以创这么大的企业，是因为有一帮帮他执行的人。在中国找到这批人多辛苦？如果今天中国有更多这样的白领，跟好的idea、钱聚在一起，就会干出一番事业。民企要继续往前走，我觉得资本、市场都不是问题，最缺乏的就是一批好的“手脚”。
中国这些企业家对现在的职业经理人有很多不满。职业经理人的专业技能有软专业跟硬专业，硬专业是英文、编程等，软专业就是沟通技能、团队能力等。我认为国内职业经理人不缺硬专业，极度缺乏软专业。学校也不培养软专业，培养出来的孩子，很多沟通方式根本就不正确。
我的目标很清楚，就是培训主要的执行者，中层、主管、高层，专注他的软专业。
三
我大概筹备了一年，换了好多次方向。开始我想培训公司那么多，我们就做定制化、情景式培训。我想就拜访几个政府单位，搞个大的培训基地，像舞台一样。我还跟北京电影学院的导演都见过面，我要找几个职业演员演老板，模拟一些情景，比如怎么说服老板给我加薪？可以录像，回来还可以做做点评。想得风风火火，讨论了三四个月放弃了。因为要有物理资产，培训基地投入很大，受限于物理空间和演员，也没办法复制。
第二个想法就是完全搞线上模式。现在有很多众包的模式，为什么众包不用来学习呢？让做培训的人在我们的平台上提供内容。但是不可行。在微博上，一顿饭好吃马上就能写出来。但写一篇文章，绞尽脑汁要好久。这又耗掉几个月时间。
应该怎么做呢？我们回到最基本的源头。在企业里，传统的方式是把人送到外面去培训，但他带回来的却未必是你想要的思想。培训公司为了追求绩效最大化，一定有标准课程，一百家公司来上同一门课，至于回去怎么操作就是你的问题了。我一直想要解决这个问题。我们要做的是培养人才，不是培训。培养人才是个综合性的东西，绝对不是靠单一的手段就能做到。
我觉得中国培训市场的讲师很有局限性。比如我是做销售管理的，就讲销售管理，但这只是公司当中一个大环节而已。再有，培训的内容太多都是在谈“知”的东西，可操作的成份太少，太虚。如果没有对行为产生改变，任何认知都是假的。为什么中国企业用不好职业经理人？很多国内公司没有行为标准，从外面找个职业经理人进来，他在A公司干了5年，在你公司再待两年，他的管理行为一般都不会改变，这就没办法形成合力。
我在惠普得到的经验是，一个公司要有行为标准。这个标准定出来就看差距在哪。像我在惠普，所有跟我接触的人，都很习惯叫我振耀。联想派人到惠普公司学习，说大家回去都要叫元庆。很奇怪，做不到。很多东西加在一起才促成行为的改变。
我要做的事情就是帮每家公司形成行为标准，大家都朝着这个标准去贴近。这需要长时间的努力。从改变行为的角度入手，是我们人才培养(思路)非常重要的结果。
现在，讲大课的公司挺多的，搞培训的公司也挺多的，但做管理咨询的做管理咨询，搞培训的只搞培训，做线上的做线上，没有人把它们凑在一起。我们提供的是复合型解决方案。为什么职业经理人可以换公司？因为所需70%的能力是一样的，要修正的只是那30%。70%跟别人一样，这就要跟别人分享，你干吗自己开英语课呢？为什么不用外面的？有不少的人才培养是线上解决掉的，不见得非得面对面谈，那是很耗时间的。人才培养不是上培训课，是一个阶段、一个阶段的，跟你公司的很多因素是有关系的，我可以定制化地帮你做，为企业提供长期的外包服务，特定的人才解决方案，有教练、有咨询。我们与委托者不是甲方乙方，我是你的外部资源，我们是长期合作伙伴。
现在找我谈的很多都是快速成长的公司，人员快速扩充，文化就被稀释掉了。现在我从熟悉的科技型企业入手，主要面对中型(比如奇虎360)以上的公司，就是起码有100个以上的干部、主管。等我积累够了，我会服务中小企业。
有个试点客户，是朋友帮忙，从(今年)11月开始的6个月至1年内，我要把他给我的500多个干部走完培养流程，看结果怎么样。这就是我的第一个难题。我先试，经过证明，再拿去第二家复制看看，然后才进入量产。假设成功了，那我2014年就开始向50-100家客户的方向前进。
我需要的是高端人才，只要找到十个人就好，一个人可以做五家客户。达到50家客户时，规模差不多要上5000万元。
现在经常睡不着觉。从开始创业，就想那些模式。我想还好没有一下子冲进去就做。想不清，躲(朋友)了一年。昨天晚上就没睡，睡两三个小时就睡不着。我这个模式会碰到哪些问题、哪些困难现在都未知。我以前心态可好了，从来没有睡不着过。
管理培训的中间市场
孙振耀认为，大陆培训市场有两大软肋：一是片面，无全局观，二是可操作性差。他希望先为企业确定行为标准，公司起码应该有6个标准动作。在惠普，叫孙振耀为振耀是一个动作，在鸿海，郭台铭骂人也是一个动作，都是符合公司制度和行为标准的正确行为。孙振耀称他在腾讯的案例是，基层有6个行为，中层4个，高层2个，比如高层是决策行为与协调行为。
在《创业家》社长牛文文看来，培训市场是个很怪的市场：如何让大陆那些受教育程度不高但有商业嗅觉的草根接受西方的经营理念？他们连基本概念都没有。过去十年左右，台湾的成功学给他们励志，传销教给他们最初阶的营销手段。本土的培训公司与这两个东西结合，现在在低端市场占据主流，而高端则是长江、中欧商学院这些，中间市场属于断层。
致行教育的商业模式是，通过管理咨询帮助企业定义行为标准，辅以配套的管理制度，然后进行培训、线上讨论强化效果。孙振耀说，尚不知定价几何。据了解，目前中等企业培训讲大课的预算是，每人每年约5000元至1万元。
汉能投资董事长陈宏表示，他一直觉得中国应该有个教育机构来培训职业经理人的软实力，孙振耀挑头出来做再合适不过了。教育公司的成长更多依靠人力资源，完全铺出去之后怎么做大，这是个挑战，就看孙振耀能不能把依靠人成长的因素减到最小。
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