“在没有赚到钱之前，我不知道怎么算可以叫‘亏’。你要真的赚到了，赚了一大笔，有 A 轮、B 轮，要上市了，你才知道这个账怎么算，现在还没到那个时候，所以算不出来。况且正是因为（投资者）给了你钱和经验，后面的成功也有他的份。过去的事情从来都不去想。”
在我听到周鸿袆 2011 年初给 FIT 团队天使轮投资的数百万元人民币，占股达到三分之一时，我问 FIT（新点科技）CEO 吴晓丹亏不亏，他如是回答，声音很急促，想尽快结束这个话题。
“老周说过，输了就输了，输了就要想活过来，能活过来，才对得起兄弟”，这是吴晓丹所说的投资人经验，“干不过你，就不跟你干，找一条活路，回头再来干”。这个抽象的“经验”，在 8 月 16 日 360 进军搜索领域时，在现实生活中被周鸿袆得以践行。对于吴晓丹来说，活命的策略是重拾外包业务，靠外包养产品团队。
FIT 输入法
FIT 输入法是 FIT 团队最早的产品，在新点科技公司成立之前，FIT 输入法就赢得了名声。它是由公司另一创始人冯华君在 2006 年开发的一款产品，当年与 QIM 瓜分 Mac 输入法市场。
FIT 是 Fun Input Toy 的缩写，冯华君起的名字，直译为“有趣的输入玩具”。FIT 输入法由冯华君一人开发，是典型的“技术创业”：看着某个功能不好用，撸起袖子自己干。当时 QIM 已经做出 Mac 输入法，冯本人是一名忠实的苹果粉丝，受 QIM 启发，自己就用业余时间做了 FIT 输入法。
吴晓丹与冯华君首次交集是在华南理工大学，两人为师兄弟，33 岁的吴晓丹比冯华君大两届。2008 年吴晓丹计划从美国回来创业的时候，由其同学杨洋推荐，两人成立外包公司新点科技。
在 2009 年成立公司后，FIT 输入法上升为公司产品，开始用外包收入支持输入法更新。2009 年底 FIT 与 Sun 拼音达成合作，开始使用 Sun 拼音引擎，由此形成 FIT 与 QIM 两家瓜分 Mac 平台输入法天下的格局。2010 年初到 2011 年中，FIT 输入法在资金充裕的情况下更新了一年半，现在在 FIT 网站上看到的更新时间停留在 2011 年 7 月。
（FIT 团队两位创始人，左边为冯华君，右边为吴晓丹）
输入法的核心竞争力分为三块：词库，引擎，交互。词库方面，吴晓丹说 300 万数量是比较正常的，“每年递增几千，各家都积累得差不多了”。但即使是 FIT 使用的 Sun 拼音引擎，较之微软、搜狗的自然语言专家团队也显业余，吴晓丹无法说服 Sun 拼音的作者加入团队，因为后者没有产品化的想法，难以从舒适的本职工作中跳出来创业。交互方面，Swipe、一键双音、手势拨号等都在引领输入法的创新，这些创新需要资源来推广，FIT 心有余而力不足，“我看到了，但使不上力。相濡以沫，不如相忘于江湖”。
除了技术层面的局限，看不清商业前景也是 FIT 输入法停下来的一个原因。吴晓丹把这称为一个闭环：
做输入法需要有一个价值链，才能把它的价值的转化出来。比如搜狗，两套马车，才转化出了价值：输入法和浏览器。这是一个闭环，只有这个闭环才能转换价值。你光做输入法，是做不出商业价值的，转换不出用户的价值。如果有输入法——100%必装——去告诉用户，你还有浏览器，浏览器有广告、导航站、有搜索引擎的切入，这才能够赚钱。
FIT 没有这个闭环，熬到 2011 年年中没有投资、没有概念和噱头来吸引进一步投资的时候，输入法这个项目停了下来。
随享和理想
FIT 输入法之后的产品让人眼花缭乱：
•2011 年 2 月，FIT 写字板
•2011 年 4 月，随享微博客户端（1.0）
•2011 年 7 月，FIT Paper
•2011 年 10 月，FIT 云笔记
•2012 年 2 月，FIT Memo
•2012 年 8 月，随享微博客户端（2.0）
产品脉络在哪里？吴晓丹说在去年 2 月做出 FIT 写字板之前，就已经根据团队特点确定了往 Creativety 方向发展；2 月做出 FIT 写字板之后，团队确定了做生产力工具的战略方向——这注定是一条很艰苦的道路。
（FIT 团队部分成员）
2 月份做写字板的时候，在 APP 内嵌入了 FIT 输入法，开创 App Store 先河，后被模仿。4 月份做微博客户端，超出了 FIT 团队能够理解和驾驭的范围，因为已经涉足内容领域，现在来看，那时“可以贩卖内容，可以贩卖广告，是有商业潜力的”，但吴晓丹没有意识到，反而是在客户端中植入 Banner 条广告，伤害到用户——其所带来的收入也极其微薄。
7 月份做 Paper，是想把 iPad 还原成纸，满足人们图画的欲望；10 月份做云笔记，Android、iOS、Mac 版一同推出，却没有钱出 Windows 版，但“知识管理是一种文化现象”，除了“云笔记”概念在 12 月份被有道云笔记（原名有道笔记）抄袭小有得意外，吴晓丹对云笔记及同类产品如 Evernote 前景悲观。2012 年推出 Memo 则是对云笔记用户行为分析后做减法的结果——吴晓丹说 FIT 没有抄袭 Clear，因为他提出想法的时候 Clear 还没有出来，他们在论证产品的时候 Clear 出来了，“这证明大家想的是一样的”。
截止今年 7 月，随享 1.0 的用户 30 万左右，Memo 超过 30 万，云笔记 20 万以上用户，写字板用户接近 100 万。FIT 产品家族全部加起来去重后的用户规模在 100 万量级。这组数字充分说明生产力工具是非常艰难的方向——要知道 Evernote 强撑多年后也曾面对濒临破产的境地。吴晓丹把自己比喻为“拍了很多文艺电影，但没有拍过成功的商业电影”，所以风投不敢往他的长线项目（如云笔记）上投钱，现在只能通过外包自食其力。
我问吴晓丹走了这么一大圈是不是成本很高。他的回答很释然：
是的，不只是花的钱，而且是时间成本，这个成本用来买了我们认识世界的经验。人都有很理想的时候，生产力工具都是理想化的东西。
卸下理想的包袱，为求“活下来”被迫进行商业化思考，所以听到吴晓丹把随享 2.0 称为“向现实低头的作品”时就不足为奇了。幸运的是，离开“生产力工具”这片艰涩的土壤，FIT 团队最终在 8 月 19 日推出随享 2.0，反响非常不错，不少人惊讶于它的流畅度和干净简洁的全屏界面。在 8 月 19 日推出后的 66 小时限免期间曾冲到了 App Store 社交类免费排行榜第一名位置，下载量也超过万次。随享 2.0 算打响了“拍成功商业电影”的第一炮。
但 FIT 推出随享 2.0 所经历的纠结、权衡、犹豫却在移动互联网产品开发中鲜见。“随享 2 从去年 9 月开始构思，12 月正式动工，中间经历 3 次腰斩，数次换将”在上周一篇简短采访中吴晓丹说到，“因为找不到感觉，说服不了自己怎么做随享。如果只是做微博客户端，没有一代好用，我们做的一代已经很满足了”。在 FIT 分享给我们的设计稿中，也能感受到这种反复和纠结。
现在吴晓丹参透了一些：
最大程度地利用微博作为内容平台、营销平台，这里面加入商业因素（非 Banner 硬广告）。目前有非常大的移动互联网流量，是消耗在微博上的，流量怎么使用？有两个非常重要的“出口”：电子商务和游戏。流量导到这里才能挣钱。
做最优秀的外包公司
2008 年吴晓丹与冯华君开始创业的时候，他们给自己定的目标是做中国最好的外包公司。接下来的两年，两人做得很开心，外包了很多家喻户晓的产品：支付宝，盛大切客，阿里旺旺，淘宝彩票，网易微博，21 世纪经济报道，PC Auto（太平洋汽车）。其中 PC Auto 到现在依然是外包团队的标杆。
外包能够成功，一方面自己想透了，二是得到别人认可。前者，吴晓丹的想法是“既然很多人做产品养不活自己，为什么不做一个能 100% 养活自己的东西？”；后者，“外包是别人的孩子，像 FIT 这样把外包当自己的孩子带，钱没挣着，还热心。这种外包团队少”。
FIT 团队的名气上来后，被李开复看上，盛大也看上了，最终由于创新工场当时的 VC 模式不清晰，吴晓丹接受了条件苛刻的 360 投资。“老周比较江湖，我比较学院派，可以试试”。
FIT 团队在 2010 年底定了调子走产品路线，外包的的单子降了下来，但没有完全消失，吴晓丹说“这可以减缓花钱的速度”。但 300 万元烧了一年后，FIT 眼花缭乱的产品不挣钱，又回归到外包团队养产品团队的状态。“这是一个轮回”。
因为经常见到一些从外包阶段成功进阶到自有产品的例子——比如 TouchChina 创始人沈卓立，就是从外包走过来的——我尝试着问吴晓丹有没有可能把外包彻底砍掉，专心做产品，他的回答现实到让人无言以对：
这是理想主义，一年前你问我，我会说应该砍掉，做事要一心一意。但这是一个伪命题，没有收入，什么都是空谈。投资者给我钱，说你不要做外包；现在没有钱，要赶紧挣钱，能活就行。这个理想状态，整个行业都发神经了。当时想，赶紧做产品吧，有钱挣，但现在经济环境这样了，你会发现一个致命的问题：钱从哪里来？——除去泡沫，钱从哪里来？融资来的钱不是钱，不是挣钱；融资后，你可以多烧几年；然后呢，摸索出自己的模式，再挣钱？没有“到时再说”，永远等不到那个时候。所谓“到时再说”，要么摸到了套路，没有告诉你；要么他根本就不知道。
而当我追问“有没有觉得外包是饮鸩止渴的东西？越离不开，越对你重要；越重要，越依赖它？”时，吴晓丹提到了整个外包行业：
我们过去一年多把外包做得不温不火，不是外包做得不好，而是外包的管理没做好。其实代工这种专业服务，已经存在很长时间了，广告业、会计业、法律服务业一直做外包。跟这些行业内的朋友聊，他们的管理方法很科学，客户要吃回扣，也计算到商业模型里面，只要遵循这种模式，你就可以持续地生产。Infosys 市值超过百度，它是纯外包的。你认为外包是暂时性的东西，我认为是你没有把它当作第一要务来做，没有当作“正事”来做，没有把它奔着上市的目标来做。
对外包的这种认识，也与吴晓丹 2004 年在美国的一番创业经验有关。当时他还在南加州大学读书，做视频共享（video sharing）的创业项目，结果失败了，为什么，因为视野的局限：YouTube 不是技术革新，而是一种新的生活方式。但另外一个公司没有死，DailyMotion——法国政府扶植的一个视频网站。这个事情的启发是什么？“先讲生存，其他模式、主义、套路，都是后面才总结的。”
目前 FIT 产品团队和外包团队是“非常独立”的两套班子在管理，整个公司近 30 人中有一半的人在做外包业务。吴晓丹说自己很崇拜金山，这个公司走到现在，不再是一个纯粹的软件公司，而是一家游戏公司。显然，他举这个例子是出于对生存的渴望，但移动浪潮之下，我们是否能等到金山蛰伏后的爆发？这个问题不仅是金山要思考的，吴晓丹也应该时刻盯着自己的偶像。
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