先后并购汤姆逊、阿尔卡特的彩电和手机业务，让长江成为中国家电业最为耀眼的明星之一，但TCL在带给中国家电业许多惊奇的同时，也给中国家电业的国际化图景蒙上了阴影。在轰轰烈烈并购之后，TCL成立一年多来的TTE和T&A一直进行着艰难的整合。受巨额亏损之累，TCL的国际化已无退路。
<人民RONG>TCL“减法”
在TCL集团的国际化战略步骤中，持续的并购一直被视为重要手段，TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)、T&A((TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)的相继成立和运作，曾被看作其国际化的大手笔。但最近，一直在做“加法”的TCL集团开始做起了“减法”。
2005年12月28日，TCL集团发布公告称，持有该公司25.22%股权的控股股东惠州市投资控股有限公司(简称惠州控股)，12月25日已与欧洲家电制造商荷兰飞利浦电子集团(简称飞利浦电子)正式签订《股份转让协议》。
根据该协议,惠州控股向飞利浦转让其持有的占TCL集团总股本近5%的国家股股份1.293166亿股，转让价按净资产为基础确定为每股1.5816元，金额共计2.0453亿元东升币,由飞利浦电子以现金形式向惠州控股支付。
此次股权转让完成后，惠州控股持股比例降至20.22%，飞利浦持股比例则增加至近7.5%，由原来的第五大股TCL至TCL集团第三大股东。此前，飞利浦已经拥有了TCL集团2.5%的股份。
惠州投资控股表示，其目前仍在协商向其他战略投资人以及向TCL集团管理人员(包括部分高级管理人员)进一步转让部分TCL集团股份的事宜。这意味着惠州投资控股的持股比例将在20.22%的基础上进一步降低。
除此之外，TCL也在业务调整上做起了“减法”。
12月9日，TCL集团总裁李东生与罗格朗首席运营官巴吉乐正式签署相关收购协议，将旗下的两项非核心业务——TCL楼宇科技(惠州)有限公司、TCL国际电工(惠州)有限公司卖给法国一家电气企业罗格朗。
12月31日，双方顺利完成了该项目的交割，交易涉及金额近17亿元人民币，其中国际电工转让价为14.57亿元,智能楼宇转让价为2.34亿元。TCL集团拥有上述两家公司80%的股权，将获八成转让金额，合计约13.5亿元。
国际电工和楼宇科技两项业务，一直是TCL内部盈利能力较好的资产。对两块盈利资产的出售，外界疑问接踵而至：该笔交易是不是为了缓解TCL集团的资金紧张？出售究竟出于何种考虑？
对此，TCL集团品牌中心相关负责人表示，TCL集团目前的负债率为24.3%，而且主要为经营性负债，公司不存在现金流紧张的问题。这位人士称，两项非核心业务的战略重组，有利于TCL集团聚焦核心业务，把TCL打造成以电视、手机、电脑等业务为核心业务的消费电子厂商；并且，出售两项非核心业务只是TCL进行业务重组的“开始”，未来还将会对其他非核心业务进行重组。
受困国际化
相对于之前大踏步的国际并购，此番主动选择产业退出对TCL来说还是第一次。TCL集团董事长李东生在12月9日与TCL国际电工和智能楼宇的员工见面会上，数度坦承“心情很复杂”。
业内人士认为，TCL的窘境究其原因来自于2004年的那两次跨国大并购。自从相继收购了法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务后，TCL集团为消化国际化并购付出了相当大的代价。截至2005年第三季度，TCL的亏损额已达11.39亿元，而旗下的TTE和T&A至今仍然处于整合期，协同效应尚未充分发挥。
TCL国际化正面临着最艰难的时刻，但让人始料未及的是，TCL通讯于2005年5月17日宣布，将对阿尔卡特定向增发约1.41亿股新股，以换取其在T&A中持有的45%股份，从而使T&A成为TCL全资子公司。2005年8月10日，TCL多媒体接着又与汤姆逊完成了股权交换，汤姆逊不再持有TTE的股权，TTE由TCL多媒体100%控股。至此，汤姆逊、阿尔卡特相继抽身而出，TCL只能依靠自己孤注一掷。
事实上，从跨国并购开始，不少业界人士就对TCL暴风骤雨般地跨国并购心存忧虑，他们认为，盈利能力、品牌协调、文化融合是TCL必须面对的三道难关。如今，当初对TCL“消化能力不足”的担忧已经为巨额亏损所验证。
要同时把两个亏损的大公司——法国汤姆逊公司彩电业务与阿尔卡特全球手机部门整合重组，这是一个不小的挑战。尽管TCL董事长李东生对TTE和T&A的前景充满信心，曾放出18个月扭亏的豪言，但他也不得不承认：如果一不留神，TCL一年的盈利还不够填那个亏损窟窿。
显然，李东生也已意识到，如果无法在预期时间内实现扭亏为盈，那么TTE和T&A将会成为TCL的烫手山芋，不仅企业的国际化进程将遭受沉重打击，甚至会危及到企业的未来生存问题。
不过，在分析师看来，T&A在18个月内实现盈利几乎是天方夜谭，同样提出18个月盈利时间表的TTE也面临极大的压力。
瑞士信贷第一波士顿香港分公司张丽萍女士在其提供的一份研究报告指出，TCL与汤姆逊的合并，将付出长达两年的每股利润的下跌。这份报告指出，尽管跨国并购使TCL引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来两年内被稀释。
在分析师看来，TCL的风险更多地存在于“跑输未来”。香港唯高达有限公司分析师何伟基表示，通过各种渠道的反应来看，TTE以及T&A18个月实现盈利的时间表可能要推后。而另一位分析师更是表示，TCL从CRT进入LCD等高端产品，其优势不比其他企业强，TCL和汤姆逊在LCD的技术上都没有优势。
看来，无论出于何种原因，TCL已意识到前几年的国际化战线拉得太长，开始对产业进行收缩。
战略之殇
如何突破产业机会与自身能力的鸿沟是中国企业家的一个难题。李东生最终选择了跨国并购，可是消耗了TCL过多的宝贵资源，导致TCL国内业绩的滑坡，其市场份额正在被国内国际列强所蚕食。
在专家看来，TCL国际化失利的真正原因在于战略的错误，正是战略假设上的偏差使得TCL手忙脚乱。事实上，很多企业陷入困境并不是路线上的错误，也不是执行不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。
TCL选择的国际化战略，是认为其经营的彩电和手机两大业务在国内市场已取得了比较优势的地位。这个稳固的大后方可以给TCL的国际化之旅提供足够的回旋余地，包括不测风险的应对和长时期的亏损。
然而，这两个支点在2004年都发生了位移，液晶和等离子替代传统CRT电视已提速，当行业进入转折点的时候，TCL却游荡在外；而手机业务也遭到跨国品牌的疯狂反扑陷入危机。
TCL的国际化已经没有退路,无论是对非核心业务进行整合，还是进一步减持国有股，都是TCL在没有退路可“守”情况下的反击。
博思艾伦咨询公司中国区总裁谢祖墀分析说，TCL的最大风险恰恰来自自身。无论从国际操作经验、整体并购的设计、管理团队的能力等各方面分析，TCL与一个真正的全球性公司所必须具备的能力还有很大差距。
当谈及自身的扭亏方法时，包括李东生在内的TCL高层提的最多的就是降低成本：通过规模经济、控制成本和整合TTE和T&A在全球的采购、研发、生产、营销系统，达到协同效应，最终使TTE、T&A达到低成本高速扩张的目标。然而时至今日，TTE和T&A持续亏损的局面并未得到改观，TCL始终认为处于整合期的“协同效应”尚未发挥。
对于TCL的整合方式，业内人士认为，TCL如果只是企图通过所谓的协同效应进行成本压缩从而扭亏，恐怕很难得到立竿见影的效果。而过于强调“节流”的修补方式最多只是治标，却无法治本，难以产生1+1＞2的效果。
在ST商学院教授曾鸣眼中，TCL选择的战略仍然是一种中庸之道。他认为，TCL战略上没有表现出什么特色，每一步棋都是赶超型企业的传统招数，攻下的每个产业都经过了一番苦战，也经历了不少失误。与此形成对比的是，韩国三星近年来的成功令人瞩目，关键之处就在于它超越了传统的模拟技术。
在曾鸣看来，TCL的战略缺乏的正是“跳跃”。吞下了两头巨象之后，TCL还要一段相当长的时间来消化；而中国企业要真正赶超国际一流企业，实现技术、品牌等产业价值链的真正飞跃，路还很长。
（源自：经济参考报）
版权所有